Тенденции современного подхода к управлению бизнесом
Практика бизнеса показывает, что развитие рынка с течением времени приводит к концентрации бизнеса у нескольких крупных игроков. Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и свободная конкуренция (в результате эффекта масштаба), и монополия, так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы. Количество олигополистов на рынке ограничивается объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от эффекта масштаба уравновешивается потерями в эффективности от роста транзакционных издержек.
При этом более сильной компании часто выгоднее приобрести ("поглотить") более слабую (включая персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как вследствие неизбежного синергетического эффекта включение стоимости ("ценности") активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании-покупателя значительно существенней, чем устранение конкурента с рынка.
При этом более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем ждать неизбежного сокращения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. [63].
В свою очередь, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто значительно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу синергетического эффекта, возникающего при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли-продажи компании.
Исследования выявили, что "традиционная" (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления.
В "функциональной компании" иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнес представлены на рис 1.3
Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом [4].
Рис.1.3 - Эффективная система управления бизнесом
XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое "производство продуктов" и "успевать" за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов ("владельцами" процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI в. по следующим причинам: