Принятие решений
Общее понятие
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решения - это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, в данном процессе присутствуют следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Он лежит в основе планирования деятельности организации. План представляет собой набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит более формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего его относят к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.).
Решения на уровне индивида |
Решения на уровне организации | |
-Наличие индивидуального умения; -Важен процесс принятия решения; -классификация решений; -Имеет место с ошибками в решении; -Решение определяется используемым индивидуальным стилем; -Создание и выбор альтернатив; -Взятие риска на себя |
-Создание соответствующей среды; -Важно принятие решения к определенному моменту; -Вовлечение всех уровней управления; -Имеет дело с неопределенностью; -Решение носит групповой характер. Управление групповыми ресурсами; - Управление творчеством и новаторством; -Выполнение решений |
Отличительными чертами принятия решений в организации являются сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера и важность для выполнения всех других функций управления.
Принятие правильных решений - это область управленческого искусства.
Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретает руководитель на протяжении всей жизни.
Совокупность и первого и второго составляют компетентность любого руководителя.
Модели принятия решения
Выделяют четыре модели принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается на разных уровнях (как на индивидуальном, так и организационном). На рисунке это разделение выглядит следующим образом.
Модель «личностно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида) |
Рациональная модель (организационная максимизация) |
Политическая модель (индивидуальная максимизация) |
Модель «Организационно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации) |
«Я» Восприятие «Мы» и интерпретация решения
Рассмотрим более подробно каждую модель.
Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. При этом подходе требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их углубленный анализ. В начале процесса обычно определяются оценочные критерии. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений подразумевает, что менеджер или организация должны быть рациональным в своем желании, это зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и, смотря от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом: в начале процесса осуществляется поиск альтернативы, в известных для менеджера областях. Также упрощается анализ данных, при этом долгосрочные ориентиры сдвигаются на краткосрочные ориентиры. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. В основу выбора кладется первая из альтернатив, превысившая этот уровень.