Стратегическая сегментация рынка
Одной из основных стратегических ошибок, которые допускаются предприятиями, является попытка создать универсальный товар, устраивающий всех потребителей. Но, как говорится в пословице, за двумя зайцами (или в данном случае бесконечным количеством зайцев) погонишься - ни одного не поймаешь. Времена «массового маркетинга», в общем-то, прошли. В условиях интенсивной конкуренции наверняка найдется производитель, который сможет предложить товар, в большей степени соответствующий потребностям какого-то одного узкого сегмента, чем усредненный массовый товар, ориентированный сразу на всех и соответственно в полной мере не удовлетворяющий ни одну группу потребителей. В этом случае данная группа потребителей, конечно, предпочтет товар конкурента, который больше отвечает ее потребностям. Рассмотрим стратегию сфокусированной дифференциации на примере общеизвестного и популярного продукта - мороженого.
В производстве пищевых продуктов весьма часто встречается ситуация, когда невозможно создать товар, который идеально соответствовал бы ожиданиям всех покупателей сразу. На вкус и цвет, как говорится, товарища нет. Кто-то всегда покупает самое дешевое мороженое, и ему бесполезно говорить о высоком качестве и натуральных ингредиентах вашего мороженого - если оно будет стоить дороже, он все равно его не станет покупать. Кто-то покупает такое мороженое, которое пришлось по вкусу, и на цену особого внимания не обращает. Если же выпустить мороженое среднего качества по средней цене - его не станет покупать ни первый, ни второй, но, возможно, будет покупать кто-то третий, которому именно это и надо. В любом случае потребности у этих трех людей разные, и создать товар, который будет покупать каждый из них, невозможно.
Многих руководителей хладокомбинатов сейчас неотступно преследует мысль: как создать товар, который вызовет высокий спрос.
Внешне товар сам по себе должен выглядеть оригинально и ярко, и это привлекло бы внимание. Общая тенденция на провинциальных рынках мороженого состоит в том, что потребители «устали» от скучных и однообразных названий и старомодных образов на упаковке. Но особенно привлекателен яркий образ для группы потребителей, которую принято называть «экспериментаторами» или «новаторами» (основной мотив выбора товара - стремление попробовать что-то новое). Любой «экспериментатор», увидевший такое мороженое, непременно пожелает его попробовать (здесь уместно использовать термин «желание» вместо термина «потребность»).
Убежденные «экспериментаторы» обычно составляют весьма небольшую долю рынка - около 3-4%. Вместе с тем ясно, что чем меньше требуемая для эксперимента сумма (ее доля в кошельке потребителя), тем больше количество и доля «экспериментаторов». Применительно к мороженому она, по оценкам специалистов, составляет в разных регионах от 12 до 18%. Если ваша стратегия привела к тому, что 18% жителей центрального региона Украины хотя бы по одному разу приобрели ваше мороженое - это большое достижение.
Однако следует заглянуть и в будущее - дело в том, что «экспериментаторы» практически никогда не становятся покупателями - приверженцами определенных сортов мороженого. Специфика их мотивации заставляет пробовать каждый раз новые сорта. Отсюда следует, что, один или два раза попробовав, «экспериментаторы» переключатся на другие новые сорта мороженого, в связи с чем следует ожидать существенного спада объема продаж этого товара. Создание отдельных таких ярких товаров не позволяет получать стабильный результат на протяжении сколько-нибудь длительного времени. Чтобы успешно обслуживать эту группу потребителей, нужно постоянно создавать новые и новые товары с ярким, специфическим имиджем. Отсюда вывод: такая «инновационная» деятельность хороша именно как стратегия, а не как тактический ход. Конечно, постоянное и очень быстрое создание новых товаров по силам далеко не каждому производителю; однако есть и другие группы потребителей со своими специфическими критериями выбора товара. Можно сосредоточиться и на них.
ВЫВОДЫ
. Портфельная стратегия позволяет организации сформировать соответствующую ее миссии непротиворечивую, гибкую и синергичную совокупность стратегических областей деятельности. В начале 90-х годов XX века новорожденные отечественные фирмы существенно проигрывали западным в силу отсутствия как опыта реализации портфельных стратегий, так и ресурсов, необходимых для нее. Однако в последние годы ситуация стала меняться в положительную сторону.
. В портфельном анализе используются многие проверенные практикой инструменты, среди которых матрицы Ансоффа, БКГ и GE-Мак-Кинси, модель Абеля и др. Применяя различное количество критериев, ступеней выраженности критериев и различное их содержательное наполнение, эти инструменты позволяют принимать стратегические решения, способствующие росту конкурентоспособности организации.
. Чтобы оптимизировать в портфельной стратегии отношения между выбранными стратегическими зонами хозяйствования, между различными товарами и товарными группами, необходимо провести сегментацию рынка - разделить его на сегменты по критериям сходства спроса внутри каждого сегмента и различий между сегментами таким образом, чтобы в дальнейшем можно было выбрать наиболее подходящие сегменты и адаптировать к ним деятельность организации.