Позиция власти (роль и действия руководителей в инновации)
Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
работать с каждым руководителем отдельно;
позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании. [26, с.65-66]
Работа с основным персоналом
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Так, например, в литературе [29, с.500-512]
приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями:
Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.
К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:
§ контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;
§ составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;
§ участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;
§ организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;
§ доведение до сведения работающих условий оплаты труда;
§ участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
§ осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;
§ обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;
§ разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;
§ планирование потребности в персонале и его набор;
§ оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
§ учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;
§ оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
§ организация обучения персонала и повышения квалификации.
Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:
§ разделения и кооперации труда;
§ стимулирования трудовой деятельности;
§ планирования персонала;
§ учета и оформления персонала;
§ развития персонала;
§ высвобождения персонала.
В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:
§ отбор персонала,
§ адаптация персонала,
§ оценка персонала,
§ трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).
Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.
Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:
§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;
§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
§ систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.
Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:
1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.