Результаты диагностики двух организации
Все эти функции являются необходимыми и вспомогательными для принятия нового или рискованного действия в организации.
Анализ отношения к нововведению позволил охарактеризовать степень комфортности поведения людей в новой, неизвестной для них ситуации:
Для первой организации («……»)характерна:
. Мотивация работников на достижение цели;
. Персонал в целом ориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;
. Готовность работников к риску (экспериментам);
. Надежда на успех и боязнь неуспеха выражены в равной степени;
. Подчиненные считают своих руководителей специалистами;
.Соревнование между сотрудниками считается нормальным, но не обязательным;
. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе выше средней.
К поддерживающим факторам инновации в данной организации относятся:
· предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
· проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
· поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
· углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
Для второй организации («////») характерна:
. Низкая готовность к достижению компромисса с оппонентами
. Персонал в целом ориентируется только на сегодняшний день
. Низкая готовность работников к риску (экспериментам)
. Высокое чувство незащищенности
. Надежда на успех выражена ниже, чем боязнь неуспеха
. Подчиненные считают своих руководителей специалистами
. Готовность по отношению к неопределенности в своей работе низкая
Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
· вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
· мелочная опека и контроль шагов новатора;
· кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
· возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Подводя итоги исследования можно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза соответствует истине. Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место в организации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанных факторов реагирует на риски и изменения.
В обучающейся организации - Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.
Сотрудники данного типа организации готовы идти на риск, и готовы принять инновации, так же как и их руководители.
Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.
В бюрократической организации - На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников хоть и не очень высока, их, всё же, стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такое ожидание может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне.
Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.
Анализируя проделанную работу можно сказать, что сотрудники данного типа культуры отрицательно относятся к нововведениям, считая их рутиной и обузой. Впрочем, как и некоторые из руководителей тоже. Но всё же существуют руководители, которые готовы организовать себе помощников из ряда сотрудников в шаге вперед к инновациям.
И, безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.
Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.