Анализ матрицы bcg «темпы роста - конкурентная позиция»
Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий в различных стратегических зонах хозяйствования, областях бизнеса. Она появляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических областей деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И.Ансоффу, включает в себя четыре основных компонента:
географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;
конкурентное преимущество, используемое в различных областях деятельности (это могут демонстрировать предприятия ВПК, налаживающие использование технологий по принципу «двойного назначения»);
синергизм, возникающий между различными областями деятельности (это часто становится возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);
стратегическая гибкость за счет деятельности в различных областях.
Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис. 2.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспертами следующим образом: рост рыночной доли - 25-30%, развитие рынка - 20%, развитие товара - 25-30%, диверсификация - 0-5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.
Рынок Товар |
Старый (выпускаемый, текущий, привычный) |
Новый |
Старый (выпускаемый, текущий, привычный) |
Рост рыночной доли (более глубокое проникновение) |
Развитие товара (расширение номенклатуры) |
Новый |
Развитие рынка (расширение его границ) |
Диверсификация |
Рис. 2.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)
Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов новый для них рынок, вышли на него со старым, хорошо «обкатанным» товаром: импортные «сникерсы», «памперсы» и «кока-кола» буквально заполонили молодой рынок и оставили отечественных производителей почти «не у дел». С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в Украине по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия «традиционный товар на традиционном рынке». В итоге из всей матрицы И.Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию «новый товар на новом рынке».
А как действовали украинские новоиспеченные предприниматели? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут - хоть маленькие, но «зеленые», т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия «новый товар на новом рынке», и по большому счету она не могла принести серьезного успеха - новинки скупались западными рынками за бесценок, а новичков «били» ценовыми прецедентами их же коллег-соотечественников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.
Наглядный пример реализации стратегии «новый товар - на старом рынке» являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в Украине. В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IBM-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов - в 2,5-3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».