Анализ матрицы bcg «темпы роста - конкурентная позиция»
Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами товара была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, которые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand-name («белой сборки»). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сборки» (по западной терминологии - no-name PC). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.
Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась фирма «Вист». Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютерные издания, многократно увеличивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.
Производственная часть «Виста» началась с простого - литья пластиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девяностых годов бывшая «подвальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного завода «Квант», параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Microsoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания «Вист» вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой выпустили 350 тыс. компьютеров.
Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачественные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали комплектующие (прежде всего процессоры AMD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров - Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.
Компания решила еще раз сыграть на стратегии «новый товар». Но слабость производственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотическая новинка получила название Black Jack - вполне в русле излюбленной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми» и продать всю партию персоналок Black Jack «Вист» так и не смог.
К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. на отечественном компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.
Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог плачевен.