Анализ организационной культуры
внутренние организационные связи ясно очерчены;
система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
система управления и контроля относительно проста;
может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Котласской государственной типографии», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
выход на новые рынки;
создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:
развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления «Котласской государственной типографии», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления и развитию организационной культуры, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Пути совершенствования организационной культуры управления